凝聚合力成就新寿力

访寿力亚洲总裁谢卫东先生

作者:何发 文章来源:MM《现代制造》 点击数:553 发布时间:2018-10-22
自2017年4月正式加入日立集团后,寿力公司仿佛脱胎换骨,凭借一个崭新的面貌脱颖而出。寿力亚洲总裁谢卫东先生从上任以来,亦是对公司的结构和制度进行了大胆改革,并取得了一系列成效,让寿力焕发出新的生机。对谢总的专访,让我们看到了一个老牌制造商立足市场经历风雨后更加坚毅的身影,这才是工业精神之所在。
凝聚合力成就新寿力

厚积薄发,砥砺前行

作为专注于螺杆式空气压缩机研发及制造五十余载的全球领先的空气压缩机供应商,寿力曾遭遇市场竞争的压力出现危机。自1994年在深圳设厂开始至2004年,寿力整整走过了10个年头,这是寿力在中国发展的第一个阶段。在这一阶段中,寿力通过生产和市场布局深刻地了解了中国市场的特点,从而培育并发展了自身的策略定位,也进一步建立了第二个生产基地——苏州寿力。如此一来,寿力在第一阶段中便形成了一个相对完善的生产销售与服务网络,为第二阶段的高速发展奠定了厚实的基础。

寿力亚洲总裁谢卫东先生
寿力亚洲总裁谢卫东先生

从2005年到2011年的七年是寿力中国的高速增长阶段,得益于前十年的积累,寿力的品牌影响力不断提升,“寿力就是质量,寿力就是服务”也成为了公司统一的声音和不变的承诺。而在2012年至2016年的四年间,寿力却遇到了前所未有的低谷期。尽管市场竞争加剧,行业发展一日千里,但寿力却固守过去的产品线,导致创新动力不足,产品几乎没有更新,市场响应迟钝,质量保障不足,员工士气低迷,从而导致公司一度陷入到了管理危机。也正是在这个时候,谢总临危受命,担负起救急救火的角色,2016年 10月,谢总被任命为中国和亚洲区总裁,正式扛起了寿力的大旗。销售出身的谢总深谙管理变革以适应市场之道,他大胆改革寿力亚洲的组织管理体制和机制,并制定了两大战略性任务:一是发展业务,二是建设团队,逐步完成了公司业务、管理流程和企业文化的组织优化改造。

2017年是新寿力的起点,在4月中旬的寿力亚洲经销商大会上,谢总提出了“重拾信心,再创辉煌”的战略思想。按照这一新制定的战略、计划和路线图,寿力亚洲开始走上了重点突出、稳步推进的发展之路。

2018年新产品 - TH系列
2018年新产品 - TH系列

如今,在加入日立集团后,寿力的产品渠道和日立的技术研发能力形成强强联合、优势互补的效应,压缩机行业的格局之变也悄然上演,一个崭新的寿力重新站到了行业的前列。日立在无油、小喷油产品上有显著的技术优势,而寿力在行业专注度、品牌知名度、销售渠道开发与管理上优势显著。通过日立无油技术的共享,寿力逐步形成了自身产品的新优势。另一方面,日立集团在专注于信息技术行业多年,在数字化技术和物联网等方面属世界领先水平;在不久之后,寿力空压机庞大的装机量将进行联网整合,实现对空压机运行状况的监测和预防性维护。此外,在人才的相互交流计划上,日立的中国团队与寿力均开展合作与共享,这也应征了日立在完成对寿力整体收购时所表达的,“鉴于寿力在日本和亚洲的销售网络以及双方互补的关系,日立将给寿力及其员工一个光明的未来。”

在日立支持的基础上,谢总对寿力亚洲的未来也指出了清晰的方向,谢总表示:“要在研发上关注产品的本土化,做出更适合中国客户要求的产品。未来3-5年,中国的优势品牌会越来越多,而且会打入全球市场。压缩机行业对品牌意识、质量意识和研发意识都越来越强。我需要去重新点燃寿力人的激情之火,共同创造属于寿力的未来。”

组织创新,增强内生动力

两年来,谢总对寿力亚洲进行了一系列卓有成效的管理改革,在企业内部成立了质量管理委员会,制定了业务与管理流程优化的新机制,并积极改造企业文化、推行绩效管理,进行销售改革等。谢总此番改革,一是对销售架构做出调整,让业务更加贴近市场、贴近客户,专注于行业和大客户。谢总着重强调,要改变销售的思维模式与行为,转被动为主动,大客户要采取直接接触的方式,从全分销改变为大客户做直销。同时也要细分重点行业,如电子半导体、光伏新能源、新能源汽车、食品、饮料、制药等,都设有专人负责。二是在渠道的管理与发展上,谢总制定了新的渠道政策和协议,并加强了管理力度。其中最重要的一点就是,谢总提出要把渠道下沉,深入三四线城市。三是加强产品的研发,充分发挥寿力总部研发资源的优势,开发适合中国市场的新产品。另外要保证产品的优化和简化,并在本土化上作文章,形成成本优化、交货迅速等优势。四是把售后变为独立并且是主力的业务部门,规范服务,尤其在修理、换配件等方面,谢总提出了签定生命周期服务合同的新方案,确保了客户满意度。此外,在工程服务上要覆盖全系统,包括管路、储气罐、空压机及空气测试与节能改造方面,要全面执行能源合同管理。

正是在谢总的管理变革新思维下,寿力亚洲已经走出了艰难时期,踏上了再创辉煌之路。2017年寿力中国实现业绩增长40% ,预计2018年还将增长30%。目前,中国及亚洲市场已达到了寿力全球份额的30%。在中国,寿力还拥有50多人的研发团队,致力于适应中国市场的新产品研发。

销售管理出身的谢总,在履职寿力之前担任了格兰富水泵等知名跨国公司高管18年之久,有着独特而鲜明的管理风格。对此,谢总将其管理经验简单地概况为:管理要特别关注人和团队的成长,而不是只关注业务和产品,业务的增长要靠团队的成长,而人的提升对此至关重要。

为此,谢总建立了一系列公司管理的措施与方法,特别在打造公司文化上,他非常重视创建公司的季度杂志,邀请经销商、合作伙伴、供应商和客户等一起参与公司杂志的创建,建立起亲切的员工与经销商、用户的沟通互动关系。同时,谢总也非常注重发挥中层核心人员的面对面交流和指导作用。他说,“好的员工一定要给予好的机会去发展,不好的必须要改进或调整,通过实际项目的在岗实战,去锻炼员工成长,比外部培训、导师培养更有效。这些都要体现在我们的公司杂志上。这代表了企业的文化特点,那就是用正能量去积极引导员工的个人提升和团队合作。”

如果说精神的作用是无形的,那物质奖励则是衡量员工价值的重要尺度。在公司发展出现问题的几年时间里寿力中国员工因业绩不达标,有三年没有拿到年终奖,而从去年谢总履职寿力的第一个财年,全体员工就因为出色的业绩拿到了应得的奖励。谢总很直白地说,“奖金不管多少,但都拿到了,那员工心里就自然很高兴,通俗点讲,辛苦一年干到头需要价值的回报。但是这个数字的背后是跟业务增长比例相关的,这也充分体现了公司进入正常的增长轨道,同时也是绩效管理机制的回归。”

服务创造价值,变革赢得未来

通过一系列的管理变革和技术研发调整,寿力的产品优势逐渐突显,比如大功率的固定机已在市场上占据首位,移动机也表现出强势地位,而真空泵系列产品更是寿力的强项所在。特别是变频机作为寿力主要的发展方向,在寿力产品的销售比例不断提升。而对于一些相对弱势的小机型和无油机型,谢总表示:“无油机的完善与推进是下一阶段的重点,小马力的也要强化,我们以往的强项集中在电力、纺织、矿山、钢铁等行业,现在则要不断拓展。”

对于空压机市场的用户需求变化趋势,谢总认为,节能高效的产品将越来越重要。由于空压机的能耗占比很高,所以寿力需要加强节能机型的研发;其次,现在的客户越来越专业,我们要做针对性需求选型。及早介入,不依赖所谓的捷径,必须切实提升技术应用。最后,客户的定制化服务越来越多,为做好客户的定制服务,寿力在工程设计方面探索得到了高效的业务流程,交货期从以前的三个月缩短到20天,快速的服务响应成为了寿力在竞争中的制胜之道。

要更好地取胜市场,产品的本地化越来越重要。为此,谢总领导寿力强化了对空压机机头的国产化执行。压缩机的核心就是机头,除了螺杆来自美国,寿力亚洲其他零部件如轴承和阀件等都实现本地采购,从而保证了美国技术标准体系下的国产化品质。而在移动压缩机方面,寿力已经形成很强的产品系列,国产化水平达到90%。此外,在小而精的无油机方面通过融入日立先进的技术和创新的机型,形成了特定的竞争优势,如DSP系列高效无油机,其高性能、低噪音、低能耗等优势在行业中便无可比拟。

对于未来的发展,谢总领导寿力制定了五年产品发展规划,并将实现中国制造的全球供货能力。未来的发展目标包括:第一,加强新产品的推进与研发,预计实现30%的业务来源于新的产品或优化改进的产品;第二,产品的质量与交货期改进,同时加强产品设计的质量和供应商的管理;第三,从纯产品的供应商转变为解决方案的提供者,提供丰富的服务;第四,要保证每年业绩增长不能低于20%。

通过这些目标可以看出,谢总对中国制造业充满了信心。为推动企业的发展,寿力的数字化转型步伐也将加快。逐步建立完善的数字化客户装机档案、完善客户数据迫在眉睫,这是为大数据平台搭建创造条件,也是为进一步提高用户的成本效率做好准备。同时,寿力亚洲也成立了渠道市场部,营造更好的品牌形象

不过目前中国经济发展的不确定性依然存在,其中存在的挑战也不容忽视。谢总特别指出,这需要寿力自身把内功练好。虽然寿力走上了稳健的发展创新之路,但市场下滑的状况也有可能存在,这就要求企业做好准备,主动应对。所以,寿力亚洲目前对市场的客观状况、各种挑战困难包括应对措施都会做出深入的分析。另外,在产品布局和销售体系方面也需要做好准备。寿力有足够的信心去迎接市场的挑战。